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すまいりブックレビュー

「Smily Books Blog」(2014年からはこちら)

2005-08-31

[]Too Fat

お盆に帰省先においてあった短パンを履いたらキツくなってた。。情けなぁ。

履けないことはないが、部屋着で着るにはもうキツキツ。。

そういえば先月買ったテニスウェア(ってこれも短パンなんだけど)も

Sサイズがキツくて1着は一度も着てない。。

かといってMだと大き過ぎ。規格外の微妙なサイズは困りものだ。

平日にフィットネスしないといけないかな。今日行ってみるか。

2005-08-30

[]ブランド・ストレッチ デビッド・テイラー(英治出版)

1.ブランド・ストレッチが失敗する理由

(1)ヴァージンの自己中心ストレッチに見られる問題点

・コア(航空とエンターテイメント)を大切にしない

・有名になった理由(誰もが称える大企業である航空と金融に挑戦した事)を忘れる

・消費者や市場を理解しない

・散発的なストレッチ(ブランド・プロミスできない分野への資源投入)

・実行(サービス)がおざなりになる

(2)ダブの三段階ストレッチ

 ①コア製品の拡張

 ②直接的ストレッチ(製品の本質的部分のストレッチ)

 ③間接的ストレッチ(ただし、一貫したマーケティングが必要)

2.コアを強化する

(1)コア製品の指標

 ①売上高(過去数年間、継続的に成長)

 ②ブランド・イメージ(消費者が選ぶ理由となっている特徴が明確)

(2)ブランド拡張時のリスク

 ①アイデアの横取り

  アイデアをコア製品に付加(製品変更)することによるベネフィット低下

 ②カニバライゼーション(共食い)

  他製品への利益侵食

 ③新しいおもちゃ症候群

  次々に新製品、製品変更を行った結果、売り上げ、利益共に低下

3.ビジョンを構築する

(1)基本ブランドのポジショニング

・バック・トゥ・ザ・フューチャー(将来から初めて現実へ戻る)

・基本ブランド(=将来=あるべき姿)とし、現在の製品(=現実)開発計画を立てる

・市場は広めに捉える(ただし、自己中心でなく市場動向をよく捉える)

(2)ブランドの柔軟性

 ①製品ブランド(コカコーラ)

  コア製品ラインの拡張に集中する

 ②スペシャリスト・ブランド(パンパース)

  直接的ストレッチに集中する

 ③アンブレラ・ブランド(ダヴ、ヴァージン)

  企業「傘下」に複数の業種があるため、間接的ストレッチに集中する

 ④ライフスタイル・ブランド(グッチ)

  360度ストレッチ

4.ブランド・ストレッチの機会を見つける

(1)市場マップを作る

・六つの要素

 6P:人(People)、購入目的(Purpose)、使用時期(Period)、場所(Place)、価格設定(Price)、製品(Product)

 ①人 新規顧客

 ②購入目的 新たなベネフィット

 ③使用時期 新たな機会

 ④場所 新たなチャネル

 ⑤価格 プレミアムをつける

(2)イノベーションへの近道

・理論は直線的(消費者理解→コンセプト→製品開発)だが、

 現実は上記の繰り返し(イノベーション・ループ)

 ①他のカテゴリーをヒントにする

 ②社内から着想を得る

  宝となる技術を探す、アイデアを拝借する

 ③競合の動きを参考にする

  一番手になる、自社の強みを活かす

5.アイデアを絞り込む

(1)事業性とブランドの魅力度の二軸マトリクスで絞り込む

・魅力があるか(問題解決度、暮らし快適度、他との差別化、お買い得度、市場動向)

・信頼性があるか(機能面、感情面)

・既存製品を補完するか

・実行するだけのコンピタンスがあるか

(2)ブランド拡張バリエーション

・ライセンス供与

・共同ブランディング

6.ブランド・ストレッチを実現させる

(1)ブランド・プロミスを実行する

 消費者が抱くブランドらしさを必ず実行、実現する

(2)差別化のポイント

 ①独自性(「ベルトーリ」のオリーブオイルのマーガリン)

 ②そこまでやるのかと思わせる(「ジレット」の何億ドルの基本開発費)

 ③ひねりを利かせる(「テトリー」の丸型ティーバッグ)

7.ブランド・アーキテクチャを持つ

(1)ブランド・アーキテクチャとは

 ①消費者支援

  製品選択のサポート(適切な製品を簡単に購入できるように)

  コンセプトの通知(ブランド概念を適切に理解してもらう)

 ②組織支援

  ネーミングとアイデンティティ(色、ロゴ、視覚イメージなど)の一貫性

  ROI(投資収益率)の向上(適切な製品に適切な資源配分)

  コミュニケーション戦略(基本ブランドと拡張製品のバランスのよい伝え方)

  ・ブランドのエピソード

  ・ブランドのバックボーン

  ・ブランド資産

  ・ファミリー感

  ・スタンドアローン

(2)単一プラットフォームのブランド(製品、スペシャリスト)

 ①バージョンで整理する

 ②フォーマットで整理する(例:粉末、タブレット、液体)

(3)複数プラットフォームのブランド(アンブレラ、ライフスタイル)

 ①プラットフォームの数を決める

 ②基本ブランドと拡張ブランドの違いを確認する

 ③ブランド・アイデンティティを検討する

 ④プラットフォーム毎に製品ラインを設計する

 ⑤事業性とブランド・ビジョンへの貢献度を考える

 ⑥今後の展開を考える

2005-08-28

[]Rework My TV

故障してたTVが昨日あっさり直った。

交換部品見せてもらってビックリ。電源系の一部らしいが、1mm程度のバルク状のもの。

これ以上小さい部品は顕微鏡が必要なため、持ち帰り修理になるとか。。スゲー。

[][][]elementさん達のイベント

久しぶりに知人のやってるグループ展に行ってみる。


http://members.jcom.home.ne.jp/element/ycal.htm


展示会自体は何度かお邪魔してるが、音楽、舞踏付きのイベントは初めてだったので、新鮮だった。

楽器はいわゆる管楽器さんの他にギター、ドラム(+パーカス)、落とし系とあった。

「落とし系」といってもジャラっとしたものやコツンとしたもの、ジョボっとしたもの(要するにやかんに入った水)等々を「ころあい」を見計らってガレージの床に落とすという代物。僕にもなんだかできそうに見えたので参加したかった。

管楽器さんがメロディ(もっぱら白玉系)、その他がリズム(といってもビートはあえて刻まない)という構成で、ひたすらコール&レスポンスという構成っぽかった。

リーダーの人?が譜面見ながら吹いてた。

いわゆる抽象音楽(現代音楽?)のジョンケイジでも譜面があるってくらいだから、そんなに不思議でもないか。


舞踏の人は服は赤系でどちらかと言えば寺山修司系?、ボディペインティングはなかった。

足の毛もなかった。たぶん剃っているのかな。僕の場合、剃らなくてもいけるので、素質ありか。。声を出したりもしなかった。紙をクシャクシャしたり、スポンジボール投げたりと小道具を使いつつ、ひたすらアクションのみ。


知人のペインティングで、一つバカでかいのがあった。

規定の枠3、4枚くらいの張り合わせみたいだが、

「どうやって持ってきたの?」と聞いたら、「車にギリギリ乗ったよ」との答え。

芸術とはいえ、搬入搬出も大変だ。

でも規定枠からの自由さが出ていて、たまにはああいうのも良いよね。


会場周辺の横浜はそんなに暑くもなく、浜風が涼しくて気持ち良かった。

夏休み最後の週末で家族連れも多かったが、あれだけ広い空間だと気にならない。

夕食はランドマークタワーによって、そばを食べた。


http://www.minatomirai21.com/entertainment/gourmet_detail.html?id=101031


麻布が本店の老舗らしい。野菜天そばを茶そばで頼んでみた。

そばは茶そばの他、全部で3種類あってどのメニューでもお好みで合わせられる。

おみやげに華正樓の肉まんを買って帰った。

1個360円で超デカい。具がとてもジューシー。

そいえば店内は空いてた。中華街で買うよりこちらの方が空いてて良いかもしれないね。

2005-08-27

[]成功術 時間の戦略 鎌田浩毅(文芸春秋)

1.時間管理の戦略

(1)時間管理は体で覚える

(2)活きた時間を管理するためのキーワードは「変化」

(3)頭が本当に創造的に働くのは一日のうちせいぜい一時間程度

(4)いつも80%程度の使い方をする

2.人間関係の戦略

・二対七対一の法則

 何をしてもうまくいく相手が二割、可もなく不可もない相手が七割、

 どんなに頑張ってもうまくいかない相手が一割

3.フレームワーク利用術

(1)人はそれぞれ思い込み(独自のフレームワーク)がある

(2)CFT(クロス・ファンクショナル・チーム)(ゴーンが日産に導入)

 組織間横断チームを作り、一対一もしくくは一対二で徹底討論し、各組織の思い込みをなくす

4.無意識活用法

(1)無意識の呼び出し&捉え方

・集中して頭を使ったあと、他の行動に移る瞬間にやってくる

・意識的に意識のタガをはずしてやる

・常に受け身の状態でボーッと考えているときにふとよぎるものを捉えておく

・浮かんだアイデアはその後も頭の中で育ててやる

(2)無意識的な読書

・情報を摂取するための読書(意識的)でなく、気に入った所だけ拾い読みする読書(無意識的)

・人生を長いスパンで捉えながら読み方をする

2005-08-26

[]ジョイ・オブ・ワーク 吉田耕作(日経BP

1.デミング14ポイント

(1)製品やサービスを常に向上させる一貫した目的を立てること

(2)新しいものの考え方尾採用すること

(3)品質を達成するために、検査に頼ることをやめること(大量の検査に頼る必要性を排除すること)

(4)価格だけで仕入先を決定しない。仕入先は長期信頼関係が築けるとし、創コストを最低にすること

(5)生産およびサービスを行うシステムをたえず向上させること

(6)実地訓練制を設けること

(7)リーダーシップを発揮すること

(8)全員が会社のために効果的に働けるように恐怖心を取り除くこと

(9)部門間の障壁を取り除くこと

(10)"無欠点"(zero defect)や"より高い生産性を"というスローガン、激励、目標等は一切止めること

(11)リーダーシップで置き換えること

 ①部門内で数量割り当て(Quotas)をやめ、リーダーシップで置き換える

 ②数値や数値目標による管理をやめ、リーダーシップで置き換えること

(12)社員の仕事に対する誇りを奪うような諸障害を取り除くこと

 ①監督者は数量管理から質の管理に変え、社員の仕事に対する誇りを奪うような諸障害を取り除くこと

 ②年次評価やメリット評価や目標による管理等を廃止し、社員の仕事に対する誇りを奪うような諸障害を取り除くこと

(13)教育及び自己啓発の計画を設定すること

(14)以上の変革を成し遂げるために全社員を動員すること

2.トヨタ自動車のジャスト・イン・タイム(just-in-time)

・30年間の歳月で完成した

・それまで15日かかっていた全生産工程を1日に短縮した

・その間、管理者、作業者共に数多く入れ替わってきたが、会社としてのビジョンは継続していた

・長期的視野を持って業務に取り組むには長期的安定(終身雇用制)が必要

2005-08-24

[]実務で役立つWBS入門 GregoryT.Haugan(翔泳社

1.基本概念

(1)各レベルのルール

 ①レベル2にプロジェクトマネジメント要素をおく

 ②レベル4をワーク・パッケージ、レベル5をアクティビティとする

 ③アクティビティをスケジュールやネットワーク図に記述する

(2)100パーセントルール

 WBSの次の分解レベル(子供)は、親要素に属する全てのの作業を表わす

2.WBSの作成

(1)レベル2の要素

 ①プロダクト

  成果物要素

 ②サービス

  プロジェクトの目的達成に必要な作業分野(進捗会議など)を表わす

  レベル3は特定の組織や個人による同種の作業グループとなる

(運用管理のアウトソースにおけるSLAに基づき提供されるサービスも含まれる)

 ③結果

  プロジェクトの結果(成功)達成に必要な要素(作業手順の見直しなど)

  レベル3は各プロセスの手順となる

  (SIやITコンサルが提供したシステム構築も含まれる)

 ④横断的要素

  成果物作成を支援する要素

  レベル3は統合、分析、プロセスの3つのタイプがある

 ⑤プロジェクトマネジメント

  プロジェクトの管理面での作業や責任を表わす要素

  レベル2のみ1つ存在する

3.WBS作成ツール

(1)WBS Chart Pro

http://www.criticaltools.com/

(2)MindManager

 http://www.mindjet.com/

http://www.nsgnet.co.jp/mm/

2005-08-23

[]No TV,No Life

という訳でもないが、今週からTVのない生活が続いている。

ただ、ネットでもいろいろTV情報(というか動画配信)は得られるようだ。

ちょっとだけ調べたので、まとめておくと、、、


http://headlines.yahoo.co.jp/videonews/

NHK以外のニュースはこれで見られるし


http://www3.nhk.or.jp/news/

ここでNHKニュースもOK(ただ肝心の大リーグは動画配信しないみたい)


http://headlines.yahoo.co.jp/video_gallery/showbizzy_interview/

Yahooは芸能ネタのニュースは別扱いのようだ。あと、、


http://baseball.yahoo.co.jp/npb/teams/movie/7.html

なぜか西武だけライブ中継している


http://news.goo.ne.jp/douga/

gooのニュースは芸能ネタしかなかった。。おもしろいのは、、


http://news.livedoor.com/webapp/stream/

自前でキャスターを揃えて配信している。

話題も自社株の話とか、ニュースと言いながらかなり私物化?してる感じ。

2005-08-21

[]カレー

近所のお店が雑誌で紹介されてたので行ってみる事に。


http://www.jiyugaoka.or.jp/shopguide/spots/spotDetail.jsp


隠れ家的というとお洒落だが、B1にあって店内は縦長で狭い。

あとから気がついたがカレーカフェが売り?ということらしい。1200円でカフェ付き。

エスプレッソ、ノーマル?、ブレンドと選べる。ブレンドにしたが、深煎り?なのか味は濃いめ。

カレー皿が深皿でまた気取った感じだが、味は好み。ふりかけみたくライスにかかってたガーリックの風味が良かったのかな。

付け合わせのハバネロで辛さ調整できるがやめといた。今度行ったらハバネロしてみよう。

そうそう、お店の奥さんはとても品が良くて好感が持てます。これがポイントかな。

2005-08-20

[]女性専用車両

間違えて乗ってしまったかな?と思ったら土曜日なのでセーフ。


http://www.tokyu.co.jp/railway/railway/mid/oshirase/toyoko_jyosei_senyou.htm


車両は座ってる人しかいない状態だったが、よく見るとほとんどが女性。(よかったぁ、男一人じゃなくって)

なんだかよくわかんないからこの車両には乗らないって人(男性)が多いのかな。

「平日のみ」って表示がわかりにくい。よくみたら各駅停車も除外だ。

しかし終日ってのは毎日利用してる人はキビしいかも。。

2005-08-17

[]ひつ○ぶし

ほぼ地元民だったにもかかわらず、今までまともに食べてなくて。。。

知人のご案内(Thanks!)もあって、本家本元の蓬莱軒に行く事に。


http://www.houraiken.com/


HP見るとひつ○ぶしは登録商標らしい。ということで○印挿入ご勘弁。

神宮前の方が元祖みたいだが、今回は手近?な松坂屋店に連れて行ってもらった。

松坂屋10Fのレストランフロアにあるのだが、他のお店は行列なし(失礼!)なのに、

このお店だけ平日にもかかわらず既に20人くらいの行列が。。

知人曰く、これでも行列少ない方だとか。やはり元祖は凄いのか、それとも地球博の特需?

メニューには普通の蒲焼きもあったが、当然お目当てのひつ○ぶしをオーダー。

2,500円とかなり気合いの入った値段であったが、

3杯目のお茶漬けタイプを食べている頃には既にfull stomachs!

以下がHow to eat for steps to MAX. enjoymentだそうだ。


1:Taste as it is

2:Eat with seasonings,green-onion and hourseradish

3:Eat after pouring the broth

4:Eat in the way you like best


I dedicate "1-2-4" and finally 3.

but every way is OK if you're hungry.

2005-08-15

[]車内でiPod

車内Music用にFMトランスミッターを購入してみた。

メイカーは違うがタイプとしてはこんな感じ。


http://www.sun-denshi.co.jp/scc/bb/Fmts201/Release-FMTS-201.htm


車内は電池よりシガレットで充電する方が良いかと。

iPodShuffle本体の充電もシガレット共用できると良いかも。


http://www.podfreq.com/jp/


iPodShuffle向けはまだこれからという感じみたい。

2005-08-11

[]世界一わかりやすいプロジェクト・マネジメント G・マイケル・キャンベル(総合法令)

1.プロジェクト計画フェーズ

(1)WBS:本当にやるべきことは何か?

 ①WPの大きさ

  時間で分割(8/80ルール):丸1日(8時間)以下は細か過ぎ、2週間(80時間)以上は大き過ぎ

  予算で分割:全PJの0.25~2%

  報告周期で分割:1週間以内

 ②WPの進捗管理

  未着手(0%)、着手済み(50%)、完了(100%)の3種類で管理

2.プロジェクト実行フェーズ

(1)適切なリーダーシップのスタイル

 ①作業志向リーダーシップ

  作業の完了を重視し、作業分担、パフォーマンス評価に集中する

 ②メンバー志向リーダーシップ

  メンバーとの信頼関係、部下のニーズに関与を続ける

 ③報酬志向リーダーシップ

  仕事の達成度に報酬を直結させる

 (報酬には給与、昇進だけでなく、支援、激励、安心感なども含まれる)

(2)歩き回ってマネジメントする(MBWA:Management by Walking Around)

(3)実行指針

 オープン・ドア方式(ODP:Open Door Policy)

 組織の上位者と従業員は直接話し合う事ができる(Eメールも含む)こと

3.プロジェクト・コントロール・フェーズ

(1)対立を解消する

 ①個人間に発生する4つの対立

  1人の個人、複数の個人間、グループ内、グループ間

 ②対立の原因

  目標が一致しない、作業が具体的でない、管理手続きが煩雑、役割が不明確、技術的な問題(新技術リスク)

  要員の調達と配置、予算とコスト、スケジュール、性格の衝突

 ③対立解消の方法

  必要なものを提供する、当事者が話し合う、無視すべき時を知る、強権を発動する

(2)ゼロ・ベース予算方式(ZBB:Zero-Base Budget)

 最重要の作業からリストアップし、概算のコストを上から順に累計し、

 その値が予算総額に達した所で線を引く(線の下の作業は延期か中止とする)

2005-08-04

[]グーグルに関する見解(梅田望夫氏の見解)

(1)システムの目的

インターネット社会における検索の重要性にいち早く着目し、

検索スピードと対象データの網羅性を上げる為にあらゆる手段、工夫をした。

(2)仕事のやり方

社員に対しトップダウンでアサインしない。

お互いに他社員の仕事の状況に関するブログ風の情報発信を読んで、

自分が貢献できる仕事や問題に対する解決法を自発的に見つけ出し、手助けをする。また、そのプロセス自体を全員に情報発信して輪を広げる。

(3)他社との協調のし方

自社システムのAPIを公開し、他社ベンチャー企業がこのシステムを利用し、新しいAPを開発して、新しいビジネスを作り上げる事を手助ける。


[]思考停止企業 ジャストシステム・エンタープライズソリューション(ダイヤモンド社)

1.忍び寄る危機

(1)個人主義と雇用の流動化

 社員の在籍年数が短くなり、キャリア志向から在籍企業からノウハウ、スキル吸収後、次の企業へキャリアアップする傾向がある

 つまり、個人のノウハウ、スキルを共有化する意識が乏しくなってきている

(2)ワイガヤの消失

 90年代まであった会社持ちの飲食費で業務時間外に部門横断的にディスカッションする場が消失

(3)KMの立ち上げ

 初期段階では各部門のヒアリングが必須であり、これにより埋もれている参加希望者を見つけ出す場合もあり

2.組織の壁を乗り越える

(1)クリティカル・マス(ある一定量を超えたところで普及・成長が急加速するポイント)を超えるためのポイント

 ①相対優位性(今までよりも優位)

 ②両立性(今までと両立)

 ③複雑性の程度(当たり前過ぎず、かつシンプル)

 ④試行可能性(みずからトライアルできる)

 ⑤観察可能性(効果が目に見える)

(2)KMを広めるためのプロモーション活動

 利用者の立場、理解度に応じてターゲット毎にプロモーション展開する

(3)KMおよびナレッジポータル導入・運営の9ステップ

 ①きっかけづくり(社内の動き、キーワードにきっかけとリンクさせる)

 ②味方づくり(トップマネジメントと現場のステークホルダーの理解と協力を事前ネゴ)

 ③チームづくり(トッププレイヤーに兼任人事発令してもらい、KM推進チームに取り込む)

 ④目標設定・指標づくり(ROIもしくはKPIを設定する。更新/来訪頻度、リピーター率でもよい)

 ⑤プロセスの洗い出し・見直し(業務フローなど洗い出し、KMフレームワークとして実現)

 ⑥推進エンジンづくり(アメとムチのバランスとその方法論)

 ⑦フィロソフィーの検討(無理解層にも協力依頼できるような明確な目的の問い直し)

 ⑧ポータルの構築(①~⑦を元にナレッジポータルを構築)

 ⑨検証(ナレッジポータルの効果測定によりROI計測)

2005-08-03

[]餃子のおいしいお店(秀味)

家元(談志師匠)お勧めの店が職場近くにあったので、行ってみる事に。

。。。が、お店どころかビル毎つぶれていてガックリ。

一皿190円の餃子が食べられなくて残念!

写真は、看板だけまだビルに残っていたので記念に写したもの。

2005-08-02

[]なぜマネジメントが壁に突き当たるのか 田坂広志(東洋経済新報社)

1.なぜマネジメントには「沈黙は金」の瞬間があるのか?

(1)マネジメントには言葉で表現できないノウハウ(暗黙知:tacit knowing)が存在するため

2.なぜ「論理的」な人間が社内を説得できないのか?

(1)論理=単純化である限り、それに伴い見失う「大切な何か」があるため

(2)「大切な何か」は分析では得られず、全体を把握する直観力、洞察力でのみ理解できる

3.なぜマネジメントにおける「直観力」が身につかないのか?

(1)直観力は右脳強化、アルファ波トレーニング、禅といった感覚、感性を磨くことでは身につかない 

(2)その対極(論理思考)に徹することが獲得への近道

(3)直観力だけでなく洞察力、大局観、創造力も同様に「目的」として得ようとしても得られない

 究極まで考え続けた「結果」として自然に得られる(集中力が直感に繋がる)

4.なぜ「原因究明」によって問題を解決できないのか?

(1)複雑系の特徴(ひとたび起こったことが、ますます起こりやすくなる仕組みを持つシステム)

①循環構造(フィードバック・ループ)を持つ

②自己加速性(ポジティブ・フィードバック)を示す

③摂動敏感性(わずかな変化が大きな変動を生み出す)

(2)東洋的治癒の発想

①全体観察

②構造理解

③要所加療

④全体治癒

(3)西洋的治療の発想

①問題分析

②原因究明

③原因除去

④問題解決

・「要所」=「原因」とはならない所がポイント

・要所は構造理解(大局観)により浮かび上がって見えてくるもの

5.なぜ「矛盾」を安易に解決してはならないのか?

(1)論理的思考だと物事を単純化し、問題の「割り切り」をしてしまう

 (「矛盾」をかかえたままだと精神的ストレスがたまるため、楽になりたい誘惑に負けてしまう)

(2)マネージャは「割り切り」でなく「腹決め」をすること

6.なぜ「多数」が賛成する案が成功を保証しないのか?

(1)将来予測する場合、「多数」による多数決の意思決定よりも「直観力」のすぐれた個人の決断が良いことが多い

(2)市場は「創発性(emergence)」「自己組織性(self organization)」という性質から、

 「明日は何が起こるかわからない」「思うように動かそうとしても、動かない」

(3)これからマネージャに求められる資質

①勘が鋭い(未来予測でなく未来創造型)

②腹がすわっている(結果責任)

③説得力(言葉に信念がある)

7.なぜ成功するマネジメントは「完璧主義」に見えるのか?

(1)「複雑系」の摂動敏感性(わずかな変化が大きな変動を生み出す)を体得しているがゆえに、

優れたマネージャは「細部」にこだわりが生じる

(2)こだわるべき「細部」とこだわる必要のない「細部」の判断は直感、大局観による

(3)「細かい」のでなく「細やか」である事が必要

メンバの力量や性格に応じて「機」を見た(=細やかな)アドバイスが必要

8.なぜ「成功者」を模倣することができないのか?

(1)成功の原因は単純化できない(人それぞれ異なる)

(2)「成功」の方法や法則は結果であり、原因ではない

(3)自分の個性と能力にあったバランス(全体性)をつかみとるには「体験」の方法を数多く知ることが必要

9.なぜ「経験」だけでは仕事に熟達できないのか?

(1)「経験」でなく「体験」(問題意識を持って経験する)が必要

(2)「体験」するには基礎体力(集中力)が必要

10.なぜ「ベストチーム」が必ずしも成功しないのか?

「ベストチーム」(成績優秀なメンバのみ)だけでなく、プロジェクトメンバの「性格」「相性」の考慮も必要

11.なぜ「動かそう」とすると部下は動かないのか?

(1)「計算」がはたらくと部下は動かない(操作主義)

(2)「無条件」に部下に共感して、意見を「聞き届ける」(真正面から全て受け入れる)ことが必要

12.なぜ「教育」しても部下が成長しないのか?

(1)マネージャが部下に伝えるべきこと

①「成長の方法」(こころの姿勢)を伝えること

②「成長の目標」(最高に目標)を持たせること

③「成長の場」(マネージャ自身が成長し続けること)を創ること

13.なぜ「優秀な上司」の下で部下が育たないのか?

・以下の3つの理由

(1)仕事が優秀=教えるのが優秀とは限らない

(2)部下が「優秀な上司」に依存してしまう

(3)上司自身が部下の成長を望んでいない

14.なぜマネジメントは「アート」になっていくのか?

(1)暗黙知を伝達する3つの方法

①否定法

 矛盾を突きつけることにより伝達する

②隠喩法

 様々な解釈ができる物語で伝達する

③指示法

 単純に「体験」する方法のみ指示することで伝達する

(2)複雑系の7つの性質

①分析不可能性

②管理不能性

③情報敏感性

④摂動敏感性

⑤分割不可能性(一部だけを独立して変えることができない)

⑥法則無効性(法則そのものが将来変わってしまう)

⑦予測不能性

(2)複雑系の7つの知

①全体性の知(個別の分析でなく全体を洞察する)

②創発性の知(設計・管理でなく自己組織化を促す)

③共鳴場の知(情報共有でなく情報共鳴を生み出す)

④共鳴力の知(組織の総合力でなく個人の共鳴力を発揮する)

⑤共進化の知(部分治療でなく全体治癒を実現する)

⑥超進化の知(法則自体変えてもよい)

⑦一回性の知(未来は予測せず、創造する)