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すまいりブックレビュー

「Smily Books Blog」(2014年からはこちら)

2005-06-28

[]Baby Taylor 301

久しぶりにこないだ弦を張り替えてあげたので、ついでにご紹介。


http://www.y-m-t.co.jp/taylorguitar/guitars/baby.html


たしかメイプルのタイプを中古で購入。

コアは流石にやめた。ミニといってもウクレレじゃないし。

バックがプクっとちょっとだけ膨れてるのが、なんとなくセミアコっぽくてお気に入り。

ネックがしっかりしてる。というかトラスロッド強力に太いぞみたいな。

そうそう張り替えたのはマーチンのSilk&Steel。

最初はナイロン弦探しにお店に行ったのだが、店員に勧められて買う事に。

4~6弦がシルクをコンパウンドしてて、柔らかくて軟弱な指弾き君には良い感じ。

ミニギターなんで元々低音は出ないし、意外とマッチした弦かも。

2005-06-26

[]Bossa Nova

あまりに暑いのでボサノバが聴きたくなり、、、、

聴いてたら、ギターも弾きたくなった。

かれこれ15年も前に買った小野リサの譜面を引っ張りだし、

弦も張り替えて久しぶりに弾いてみる。それなりに弾けて良い感じ。

15年たって1歩くらいはリサ先生に近づけたかな。


http://www.amazon.co.jp/exec/obidos/ASIN/4810872890/ref=ase_fujiuracom04-22/250-8333556-9377850


僕の買ったのはリットーだったけど今は絶版のようだ。

代わりに?ドレミから出てた。

とそれよりも


http://www.amazon.co.jp/exec/obidos/ASIN/B00005GM2O/ref=pd_sims_dp__4/250-8333556-9377850


マークイーガン、マイケルブレッカーはともかく、トニーニョオルタがギター参加してる!

これは早速買いに行かないと。。

2005-06-24

[]問題を整理し、分析する技術 日本能率協会コンサルティング(日本能率協会マネジメントセンター)

1.問題解決の整理&分析

(1)考え方

・問題とは「あるべき基準と実際の差異」

・ビジネス上の問題は「重要性」と「緊急性」により時間的制約条件があり、

 「時間切れの意思決定」の連続である

・問題のタイプ

 ①発生型問題

  今まさに発生している問題

 ②設定型問題

  あるべき基準設定によりそれを達成していく問題(課題とも言う)

 ③将来型問題

  将来発生する可能性のある問題

・問題分析のプロセス

 ①仮説検証

  やみくもに問題分析を行っても良い成果は早く得られない

  仮説をたてることにより「当たりをつける」(着眼力)ことが重要

  着眼力は様々な分析手法から身につける

 ②説得

  仮説に対して自分だけ納得してもはじまらない

  組織として意思決定できる説得材料を揃え、関連者間の合意形成が必要

 ③意思決定

  組織的な意思決定手続きをすすめる

・整理・分析のプロセスは「広げる」と「絞る」の繰り返し

 キーワードは「場合分け」「数値化」「順位づけ」

 手法は「分解型」「クロス型(表形式で集計)」

・問題分析後のプロセス

 ①対策立案

  有効性(問題解決に対する効果)と実現可能性(解決策が実施可能かどうか)を重視して立案

 ②スケジュール化

  対策の手順とタイミングを決定する(問題の緊急性を考慮)

  合わせて実施する担当者と責任の明確化が必要

 ③進捗管理

  目標達成度で進捗を管理する

  目標は、「何を」「いつまでに」「どの程度にするのか」で設定

 ④成果把握

  目標を指標化して把握する

  結果指標(成果物を計る基準)だけでなく

  プロセス指標(目標に至る過程が良い方向性かどうか計る基準)により軌道修正を早めに実施

(2)パターンと手順

・目標の構成要素

 ①評価指標(測定方法)

 ②定量化(現状値、目標値)

 ③達成期限

・原因分析のポイント

 ①網羅性

  原因を分解していった内容に漏れがないかどうか

 ②論理性

  原因の分解方法が論理的に正しいかどうか

 ③定量性

  原因を分解した結果をそれぞれ重み付けできるかどうか

・原因の体系化方法

 ①現象別

 ②時系列別

 ③プロセス別

 ④特定視点別

・原因の対極発想法

 問題が起きないようにするには何が必要か発想する

(3)効果/効率を上げるポイント

・分析自体の分析(手法論)に陥らないためのポイント

 分析作業時に以下の枠組みに収める事をいつも意識する

 ①Q(目的合致度)②C(投入工数、サンプリング数) ③D(納期、分析期間)

・効果的な分析方法

 仮説検証を以下の手順で実施

 ①現状特性把握 ②各事象の定量化、関係性把握

・分析におけるポイント

 ①一貫性

  分析した要素間(論理的に繋がっていること)

  サンプリング情報(偏り、ばらつきのないこと)

 ②網羅性

  分析範囲/対象期間/仮説展開内容に漏れがないこと

 ③正確性

  客観的/事実確認済み/計算間違いのないデータ

2.問題の整理に関連した法則

(1)2・6・2の法則

 上位2割が優秀、下位2割が落ちこぼれ、中間が6割

 下位2割が改善されてもまた残り8割が同じように分割される

(2)ハインリッヒの法則

 1件の重大災害の影に29件の軽災害、

 300件の「ヒヤリ、ハット」(けがにならない事故)が隠れている

 (同じ要因であるが、たまたま災害となっていないだけ)

・重大なクレーム1件があれば300件の改善対策を打つべき

・細かなクレームが300件たまれば、重大クレームが起きる可能性が高い

(3)メトカーフの法則

 ネットワークの価値は利用者の2乗に近い数値で爆発的に高まる(n(n-1)通り、送受信別でカウント)

(4)ジップの法則

 出現率(%)=10/順位となる(1位:10件、2位:5件、5位:2件、10位:1件)

(5)パレートの法則

 上位2割の項目が全体の8割の比率を占める

・データが多いときは「ジップ」、少ない時は「パレート」で使い分け

2005-06-09

[]最新MOT(技術経営)がよ~くわかる本 出川 通(秀和システム)

1.MOT入門概論

(1)MOTとMBAの違い

・MOT(Management of Technology)「技術をベースにして事業を創造し世の中に役立つ」

・MBA(Master of Business Administration)「企業を効率よく経営し成長させ競争に勝ち抜く」

(2)プロダクトイノベーション

 「製品」でなく利益が得られる「商品」を作るための革新

 どう作る(プロセスイノベーション)ではなく、付加価値を生む何を作るかがポイント

(3)ステージ間の障壁内容

 ①魔の川(研究と開発の間の障壁)

  「研究」は新しい技術シーズを見つけるという発散型、「開発」は製品ターゲットが明確になっている収束型

  であるため、発想とマネジメントの切替が必要

 ②死の谷(開発と事業化の間の障壁)

  「開発」は開発グループだけの単純な組織、「事業化」は顧客、営業・製造・保守など複雑な組織構造となり、

  マネジメント体制の切替が必要

 ③ダーウィンの海(事業化から産業化への障壁)

  「産業化」には大幅投資、事業体制拡張といった変更が必要

 ・場合によっては、「研究」→「事業化」というトンネル効果のあるイノベーション事例もあり

2.研究・開発マネジメント戦略

(1)ローリスクでハイリターンを得る方法

 ・ローテクの基軸と基盤の上にハイテクの技術を繋げて事業化する

 ・外からはハイテクに見えながら、中身はローテクベースの強い技術で補強する

(2)ローテクとハイテクの繋げ方

 ①ハイテクはハイテク度を下げ、ローテクはハイテクシフト

 ②間は別組織(アライアンス、M&Aなど)で繋げる

3.コーポレートベンチャー戦略

(1)第三の選択肢

 ジェネラリストとしての経営者・管理者、技術専門職の2つの選択肢の他にコーポレートベンチャー(企業内起業)があり

4.開発ベンチャー戦略

(1)スピンアウトベンチャー

 会社を退職し、出身企業と関係なく起業

(2)スピンオフベンチャー

 出身企業の公認、技術持ち出し、出資が場合により一部許可される

(3)出口戦略

 ①株式公開(IPO)

 ②会社の売却

 ③継続的な開発(経営者交代などにより継続)

 ④ベンチャー同士の合併、JV(ジョイントベンチャー)

 ⑤廃業

5.アライアンス戦略

(1)大企業病(ベンチャーとのアライアンスができない企業)

 ①管理仕事の目的化(内容より手順、フォーマット)

 ②金銭感覚麻痺(会社への請求は詳細に、使用する際はラフに)

 ③時間感覚麻痺(だらだら会議、定時後に当日の仕事開始)

 ④評論家気質(他人のあら探し、リスクは他者押しつけ)

 ⑤責任転嫁(うまくいかないと人のせい、うまくいったら自分のおかげ)

 ⑥他社依存(コピー1枚、切符手配1つ自分でできない)

(2)契約の考え方の骨子

 ①受託者と実行者(開発VB)はパートナー

 ②所掌の明確化(お互いの役割分担)

 ③マイルストン管理(出来高払いの実施)

 ④キーパーソン保護(受託者サイドの自由度の事前保護)

 ⑤競合の禁止、販売制限(委託者サイドの権利事前保護)

 ⑥成果の移転契約(どの段階でなにをどのように権利委譲するか)

 ⑦技術のスムーズな移転(教育、トレーニング)

 ⑧打ち切り条件明示(うまくいかなかった場合の処置明確化)

6.リスクマネジメント戦略

(1)ポスト団塊の会社組織

 ①定年後の再雇用による事業延長

 ②人材が残っているコアビジネスに分社

 ③むりやり集約

 ④コア部分以外撤退

 ・上記に備えたリスクマネジメントが今後各個人に必要

7.MOTにかかわる企業・技術者の戦略

(1)日本的開発ベンチャー運営

 ①ハードとソフトのノウハウ確保

  どちらかだけだと簡単にコピー流用されてしまう

 ②ローテクとハイテクの融合

  ハイテク主義に陥らない。ローテクと組み合わせ、一番速く目的達成できる手段を見つける

2005-06-06

[]いかに「プロジェクト」を成功させるか DIAMONDハーバードビジネスレビュー編集部(ダイヤモンド社)

1.なぜプロジェクトの迷走を止められないのか

(1)プロジェクトの「旗振り役」と同時に「見切り役」が必要(客観的データで打ち切りの裏づけを示す)

(2)実現可能性を判断する基準を早期に決めて、プロジェクトは遵守すること

2.楽観主義が意思決定を歪める

(1)計画立案の段階で外交的視野(競合他社、別プロジェクトとの比較など)を重視する

 ①対照クラスを選定する

  統計的に十分な有意性を持てるくらい幅広く集めてから、

  当該プロジェクトと比較可能な事例だけ絞り込む

 ②結果の分布を見極める

  収集したデータの分布(傾向、ばらつき)を分析する

 ③分布における当該プロジェクトの位置付けを予想する

  ・当該プロジェクトがどの位置にあるか直感的に予想する

  ・直感的=バイアスがかかる場合が多いため、④、⑤で補正する

 ④自分の予想の信頼性を見極める

  これまでの予想確率から、どれくらいの確度か推定する

 ⑤③の推定値を修正する

3.チームEQの強化法

(1)チームの能力を高める三要件

 以下の三要件を満たす環境を用意することが必要

 ①メンバー間に信頼関係が築かれていること

 ②メンバー一人一人がチームへの帰属意識を持っていること

 ③各メンバーが、チームの強みを認識していること

(2)チームの感情を制御する

 ①欲求不満解消の経営資源を創造する

 ②肯定的(楽観的)な環境作り

 ③能動的な問題解決の奨励

4.アイデアの具現者(アイデア・プラクティショナー)が企業を動かす

(1)仕事順序

 ①アイデアの発掘

  ビジネス以外の分野に目を向けること

 ②アイデアのパッケージ化

  アイデアを具体的な効果と関連付けること

 ③アイデアの売り込み

  ベンチマーキングによるデータ提示(show-and-tell)で、実例による説明を行う事(説明は切迫感と大胆さが肝要)

 ④アイデアの導入

  トップダウンとボトムアップ同時に採用すること

5.時間的制約は創造性を高められるか

(1)時間的制約は通常創造的思考を妨げる

 ただし、その仕事の緊急性に意味があると感じた場合(使命感)、良い結果が生まれる

(2)新しいアイデアを探求するには、個人で集中できるある程度(できれば一日中)の時間が必要

(3)時間的プレッシャーがなくとも、ルーチンワークで行っている限り、新しいアイデアは生まれない

(4)一週間の労働時間のうち15パーセントを創造的活動に充てる(3Mの場合)

(5)マネージャは

 ①部下の労働時間の分断化(集中力低下を招く)を抑えることが必要

 ②1対1の共同作業や話し合いを促進し、義務的なグループミーティングはやめること

 ③活動や計画になるべく急な変更を行わないこと

6.デザイン・ストラクチャー・マトリックス法

(1)CPM(Critical Path method)、PERT(Program Evaluation and Review Technique)

 作業フローで表すため、複雑なプロジェクトでは数10~百ページとなり、使いにくく判別不能となる。

(2)設計構造マトリクス(DSM:Design Structure Matrix)(参考URL http://www.dsmweb.org/

 情報の流れをマトリクス化する

 ①製品開発に必要な作業を特定する

 ②各作業にどのような情報ニーズ(インプット情報)があるのか特定する

7.大プロジェクトは小さく管理する

(1)大型プロジェクトの二つの重大なリスク

 ①空白リスク

  ある必要な活動が事前確認されなかったため生じたリスク

 ②統合リスク

  バラバラな活動が最終的にまとまらないリスク

(2)「ラピッド・リザルト・イニシアティブ」の導入

 プラン全体に一連の小規模プロジェクトを導入し、短期間で結果を出すしくみとする

 ①成果主義(測定可能な結果を早期に実現させる)

 ②的確な垂直型活動(クロス・ファンクショナルな同時並行作業で、リスクを低減させる)

 ③スピード(最大100日間で完了する)