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すまいりブックレビュー

「Smily Books Blog」(2014年からはこちら)

2005-05-31

[]仕事ができるプロジェクトマネージャー 野間 彰(日刊工業新聞社

1.「できるPM」のノウハウでPmbokの穴を埋める

・ノウハウ=短い言葉

 ノウハウ(短い言葉)は日々「気づき」が合った時にメモ(ライブラリ化)し、執着心を持って実践する

・ノウハウの伝え方

 ノウハウのコンセプトに即した技術と明確に成果を上げるプロセス(4段階ロジック)を説明する

(1)「進捗管理では、常にその後必要となる施策を打つ」

「出来高管理」により、その後必要となる施策を常に考えておく

(2)「設計資産を徹底共有する計画を作る」

 「プロジェクト計画」に共有がわかるように単純なバーチャートでなく、ネットワークチャートで示す

(3)「リスク特定は足で稼ぐ」

 「リスク特定」は過去の類似PJ経験者に聞いたり、公開情報調査で対応する

(4)PJ最後の姿を詰めていく(要件追求技術)

 「WBS」は標準WBSから対象PJ固有WBSへの変換方法として、PJ最後の姿を詰めていく事で対応する

 ①抽象的な目的から具体的なシステム仕様へ(「例えば?」という質問を有効に利用する)

 ②仮説で良いのでビジョンを想定する(ビジョンといえる所までユーザに質問追求する)

 ③ビジョンが曖昧なユーザには、類似/先行事例紹介により、システム側が誘導する

 ④ビジョンと課題を混同しない(ビジョンと現実とのギャップを課題として捉える)

(5)「誰も傷つかないで問題を解決する」

・プロジェクトメンバ全体が問題認識しているが、解決するのに誰かが痛みを伴うため、

 誰も解決しようとしない状態が継続してしまう

・解決手順

 ①作業内容と終了判断が明確な計画を再作成

 ②計画の中に「遅れた時の対処方法」を盛り込み、関係者で合意形成

  (作業優先順位を決め、顧客に納得してもらう)

 ③要件の見直しは時間を決めて実施

(6)「説得を設計する」

・顧客を説得する場合の手順

 ①事実をベースに説明

 ②(自分を)信頼し、安心できる態度と内容

 ③論理的にお願い事項を提言

(7)「段取りをつけて、顧客にやらせる」

 ①顧客の誰にどのような課題を解決してもらうか明確にする

 ②顧客トップ向け説明会を企画し、顧客プロジェクト責任者に発表してもらう(宣言させ、退路を断つ)

 ③顧客がやらなかった場合の不利益を事例で示し、フォーマルな会議で約束させ、議事録に残す

 ④顧客が課題対応している時、決して支援しない(②はアレンジまでは支援するが、発表自体は全て顧客側に任せる)

(8)「信頼関係を築いてから、顧客にやらせる」

 ①予定作業外であっても、問題を発見した場合には、その作業を優先する

 ②問題解決できない場合も代替案を示し、客先(キーマン)の立場を保つように

  大きなクレームとならない形で処理する

 ③①、②により、信頼関係を築いた上で、

  顧客側で実施すべき作業を納得してもらい、実施してもらう

(9)「些細な要求は、方針で切る」

 ①顧客の要求を断る事のできる明快な判断基準を示す事のできる方針を事前に知っておく

 ②①を知るためには顧客側の部門責任者にヒアリングするしかない(システム企画書から漏れている可能性が高い)

 ③具体的な業務イメージ、現在の状況(環境)、開発・運用基本方針の3つを確認しておく

 ④方針は変化する場合もあるため、コミュニケーション

(10)「(顧客も含め)本当の役割分担をする」

 ①コンセプト維持者

  企画~実行段階で出てくるネガティブな意見や問題を解決する

 ②メンバの援護役

  メンバ間の意思疎通、元気付け

 ③トップインタフェース役

  トップの意思決定支援としての問題把握できる論点説明やトップ意見の的確な汲み取り

 ④リクルータ

  今後必要な人員の明確化、適切な人員を引っ張ってくる

 ⑤方法論開発者

  システム効果にういて先行して仮説検証を実行

 ⑥ユーザ革新リーダ

  保守的なユーザの考えを変革、啓蒙(顧客側に配置)

 ⑦ユーザスペシャリスト

  業務知識スペシャリスト(顧客側に配置)

 ⑧課題抽出者

  各メンバ状況ヒアリングから課題抽出し、リーダに報告

 ⑨調査担当

  先行事例、競合相手の動向調査、仮説検証実施

(11)「与えられた工期、工数以上の高生産性で計画する」

(12)「次期案件計画の仮説は現行システム開発初期から構築していく」

(13)「打ち合わせ中は、メンバの顔色が変わった瞬間を見逃さず、追求する」

・会議の席上では追求しても正しい回答は得られない場合があるため、アポなしで実際の現場を訪問し、現物で確認する

・正式な会議で言いにくい事は、1対1で確認する

2.ノウハウ体系化法:できるPMを作る技術とは 

(1)ATACサイクル

・ノウハウを気づかせ、どのように対応させるかまでのサイクル

 ①Ah

  日常の活動の中で「ピン」とくる

 ②Thought

  「ピン」ときたら仮説を立て、一度頭の中で(どこに応用できるか)検証する

 ③Action

  考えた事を実際にやってみる

 ④Conceptualization

  実践結果を評価し、再利用可能な形に再整理する

(2)「PMノウハウ」をえぐり出すインタビュー技術

 ①「誤った名前」の確認

  PM毎に名前の用い方が異なるため、「例えば・・」と具体例確認し、誤解しないようにする

 ②実践事例の追及

  ①で抽象的な再定義が繰り返される場合があるため、意味解釈できるレベルまで具体的な事例を上げてもらう

 ③②で解釈した内容をノウハウ(方法論としてのコンセプト)としてまとめ、インタビュー対象者に確認する

 ④③を実現させるための技術、プロセス、ツールを確認する

3.実際の育成:できるPMはこうして作る

・人材育成スピードを上げる

(1)コンセプト教育(OJT含む)の実施

 ①見識のあるコンサルタントの一言(短い言葉=ノウハウ)

 ②見識のあるコンサルタントの書籍

 ③「できるPM」を目の当たりにして体感(OJT)

(2)教える技術を強化

(3)退職or一線から去る「できるPM」のノウハウ継承が必要

 ただし、業務ノウハウ以外のリーダシップ、交渉力等はドキュメント化不可能

2005-05-27

[]すがきや

近所のファミマで「スーちゃん」の顔が目に止まり、思わず購入。


http://www.sugakico.co.jp/


なんと!東京にもオープンしてるでないの。これは高田馬場へ確認しに行かないと。

しかし、「名古屋めんセット」ってのは頂けない。

あくまで「すがきや」ラーメンのみで売って欲しかった。

当然、味噌煮込みうどんでもないし、味噌ラーメンとも全く味は違うし。

ネーミングから勘違いする人いるんでないじゃろうか。


お店の方もいつまでもお安い値段(ラーメン一杯280円!)で頑張って欲しいものです。

2005-05-26

[]穴バッジ

2週間後合宿なので、そろそろ準備、、って全然してないし。。

TATAさんから頂いたバッジ、無断でアップ。NGでしたらご連絡下さいませ。

「穴」右下にある1996.11.30-12.1ってのが泣かせます~。

2005-05-24

[]情報システムの内部統制 石島 隆(中央経済社)


1.電子帳簿保存法の概要

(1)保存方法

・原則として電磁的記録により保存だが、書面またはCOM(電子計算機出力マイクロフィルム:Computer Output Microfilm)に出力して保存しても良い。

・暗号化データは暗号化される前の情報で保存する。

・取引途中の訂正データは保存せず、確定情報のみ保存しても良い。

・マスタにしかない情報(単価情報など)がある場合、含めて保存できる必要がある。

・取引情報の内容が変わらなければ、編集したデータを保存しても良い。

ただし、編集後に送信した場合の編集前データ、受信後に編集したデータの保存は認められない。(送信直前データ、受信直後のデータのみ保存対象とする。)

・入力日から1週間を超えない期間でデータの訂正・削除は可能。よって、その間の履歴は削除しても良い。


2.IT内部統制評価の計画と手続

(1)リスク・アプローチ

・監査リスク=固有リスク×統制リスク×発見リスク

①固有リスク

 内部統制自体存在しないことによるリスク

②統制リスク

 内部統制によって防止、発見できないことによるリスク

③発見リスク

 監査手続をしてもなお発見できないリスク

・固有リスクと統制リスクのバランスにより、発見リスクの可能性が決まる。

(2)IT内部統制評価の計画と手続

①業績分析②情報処理③資産の保全④職務の分掌

・②は③(データ)と④(権限)のアクセスコントロールを行う


3.全般統制とは何か

・「業務処理統制」が有効に機能する環境を保証する統制活動

(1)ITの組織・方針

(2)情報セキュリティ及びコンプライアンス

(3)ITの企画/開発/運用

(4)災害対策

(5)アウトソーシング


4.業務処理統制とは何か

・ITを利用した業務処理プロセス

(1)マスタ系プロセス(参照系)

(2)トランザクション系プロセス(事実情報)

(3)情報集約プロセス(事実+集約情報)

2005-05-23

[]「質の時代」のシステム改革 矢野 誠(岩波書店


1.高質な競争は多様性の内部化により「健全な経済」を創る

(1)高質な競争のプロセスは、単純な「弱肉強食」「適者生存」でなく、

 競争の機会をいくつも与え、一つの競争で勝てなくても、別の競争で勝つ機会を与える

(2)負け組を作り出す可能性は小さくなり、多様なスペシャリストが生まれる


2.高質な資本市場発達のための施策

(1)ベンチャー・キャピタル市場の育成

(2)高級、普及といった株式市場の住み分け

(3)一般顧客利用可能な透明性の高い株式市場


3.銀行市場の質の低下

(1)銀行合併による巨大化が、競争の質を低下させ、長期金融市場を低下させている

(2)1995~2000年のアメリカの公定歩合はほぼ5%に維持されていたが、日本は0.5%

(3)日米間の金利差を埋めるように為替レートは変動してきていないため、日本で円を借り、アメリカで運用するだけで高利益が得られる

(4)金融機関だけが短期資金市場で利益独占し、国内の中小企業へ資金は回らなくなった


4.「市場軽視」から「市場高質化」へのパラダイム転換

(1)1950~1960年代の「イギリス病」施策

 強過ぎる労働組合解体、手厚過ぎる社会保障制度見直し

(2)1970~1980年代のアメリカ

 大幅な規制撤廃と独占の解体(航空交通、電話産業など)

(3)日本の長期停滞の連鎖を切断するための私見

①行政:行政官の「政治任用制度」

 外部役員、外部監査役制度(アメリカでは既に定着済)

②司法:民事裁判における供託金の廃止

 起訴するための手数料廃止(現状100億の訴訟では1600万必要)

③立法:党議拘束の廃止

 政党所属議員全員に法案可否の同意見投票を拘束させない

 一票の重さの格差を自動的に埋めるシステム導入

2005-05-18

[]フットペダル

YAMAHAのFP9410を2年程前に購入。

スピードキングみたいなレスポンスの良いものを探した結果、これに行き着いた記憶。

ダイレクトドライブ&偏芯カムでYAMAHA版スピードキングみたいだったかな。

重くて最近スタジオに持っていってないので、今度使ってみよう。

2005-05-17

[]マッキンゼー流図解の技術 ジーン・ゼラズニー(東洋経済新報社)

1.チャートを選ぶ

(1)5つの基本形と3つの作成ステップ

・5つの基本形

 パイチャート、バーチャート、コラムチャート、ラインチャート、ドットチャート

・3つの作成ステップ

①メッセージの決定

 データから主張したいメッセージをタイトルにする(例.当社では製品Aの売上が倍増した)

 データのトピックやテーマはタイトルにしないこと(例.当社の売上動向)

②比較方法の決定(何をどのように比較したメッセージか選別)

 コンポーネント(構成要素)比較法、

 アイテム比較法

 時系列比較法

 頻度比較法

 相関比較法

③チャートフォームを選択

 5つの基本形から選択

(2)メッセージ語句から比較方法選定

①コンポーネント(構成要素)比較法

 「シェア、パーセンテージ」等

②アイテム比較法(項目のランキング比較)

 「多い、少ない、同程度」等

③時系列比較法

 「期間内で増加/減少、変動/安定、上昇/下降、成長」等

④頻度比較法

 「XからYの間に集中、分布」等

⑤相関比較法

 「~に従って増加/減少、変動」等


2.チャートをスクリーンで見せる

(1)カラーの選択

・使用するカラーが目立つように背景に黒を使う

・チャートの色は青や緑、その上で強調すべき所を白や黄色とする

2005-05-15

[]頭がいい人、悪い人の話し方 樋口裕一(PHP新書


1.あなたの周りのバカ上司

(1)道徳的説教ばかりする

・物事(世の中)は道徳のみでは動いていない

・道徳=古い価値観であり、複雑化した現代にあった価値基準には必ずしも全て当てはまらない

(2)他人の権威を笠に着る

・公式見解であっても、自分の意見を自分の言葉で言う事

(3)自分を権威づけようとする

・知性により権威は得られるが、見せかけの権威で知性(説得力)は得られない

(4)自分の価値観だけで全てを判断する

・相手の立場を想像し、価値観の違う相手に対してその理由を確認すること

(5)根拠を言わずに決めつける

・自分や他人の行動を分析し、根拠(なぜそうしたのか)を捉える事を習慣づける

(6)詭弁を用いて自説にこだわる

・「水掛け論」にまどわされない

①最初の意見と異なる意見を言い始める

②議論の途中で、定義のすり替えを行い、それまでの内容をリセットする

「そもそも○○とは、△△という意味でなく××だ」

③相手の意見を単純化し、揚げ足をとる

「○○の場合、△△の可能性がある」→「(いつでも)△△となる」と決めつけて批判する

(7)矛盾に気づかない

・どちらの立場であるか結論を意識しながら発言する

(8)難解な事を言って煙に巻く

・相手に理解させられないという事は、自分も理解できていないという事


2.こんな話し方では、異性が離れていく

(1)済んだ事をいつまでも蒸し返す

・期間集中して反省、対策を考え、その後は教訓のみとし後悔はしない

(2)何でも勘ぐる

・他の考え方がないか、立ち止まって再考する

・勘ぐった内容が実は自分自身の事ではないかと再考する

(3)自分の事しか話さない

・インターネットHPや雑誌投稿で発表すれば、誰にも被害を与えない

(4)相手が関心のない事を延々と話す

・自分だけで2分以上話さない

・相手から話の続きを依頼されたら、話を続ける

(5)何かにつけて目立とうとする

・目立とうとする余り、過激な発言となっていないか

・過激=独創的、個性的であれば良いが、無内容となっていないか


3.絶対に人望が得られない話し方

(1)おべっかばかりで自分の意見を言わない

・インターネットで匿名で自分の意見を語る練習をすること

(2)感情の起伏が激しい

・ムキになりそうになったら、好きな音楽の一節を口ずさみ落ち着かせる

(3)ありふれたことしか言わない

・ありふれたこと=自分で考えていないこと

・思い浮かんだ事は一度反芻してから発言する事

(4)ぐずぐずと話して何を言いたいのかわからない

・基本は結論を先に発言する

・いきなり結論だと「角が立つ」場合、緩和させる「前フリ」をしてから結論を述べる

・「前フリ」は長くならない、また周りの話に引きずられない事


4.こんなバカならまだ許せる

(1)感動癖がある

・「感動した」だけでは、そこで思考停止しているに過ぎない

(2)(説明が)丁寧過ぎる

・新聞を参考にした話の進め方をする(ヘッドライン→リード→本文)

・テーマに合った話題のみ、ポイントを押さえて発言する

(3)現状を正確に捉えられない(心配性あるいは能天気)

・頭の中で考えている事をノートに書き、問題点の重要度を把握すること

(4)視野が狭い

・日常生活とグローバルな社会とのリンクを理解する事

・日常生活の変化からグローバルな社会を理解し、

 また、グローバルな社会を理解して、日常生活の詳細を予測する

(5)バカで良いと居直る

・「バカ」=これから知識を増やせる機会、題材が人よりも多いと考える

2005-05-14

[]吉田かばん

近くの丸井でやっと購入。かれこれ3、4年くらいずっと欲しいなぁと思ってたので。

根が貧乏性なのでON/OFF兼用できるタイプを探して買ってみる。

通常のナイロン素材よりは落ち着きがあって、お固い職場でも大丈夫そう。

2005-05-12

[]バスドラの音をタイトにする方法

知人から質問を受けたので、blogにも回答アップ。

こんな感じでだんだんとDrumsFAQが充実してくるかな。


以下思いつくまま。でも、だいたい以下の順番で対応してるかと。


1.ヘッドの張り調整

他のヘッドと同じく表(キックの当たる方)より裏をちょい強めに張る。

表の張り具合は、普通に踏んづけてビーターが素直にヘッドにめり込む程度。

裏はそれより気持ち固めに張る程度。ネジ半回転か1回転分くらい。

ネジでちょっと回してみて、固さ(手の感触)で表と裏のバランスはチェック。

何れににしてもスネアほどガチガチには張らない。

裏を張りすぎるとスタジオによっては音鳴りがヒドくなるので、

基本は裏はあまり触らない方が無難。

スネアに比べバスドラの裏ヘッドは一度決まれば、緩むって事はそんなにないはず。

スタジオの表ヘッドは経験上、自分にとって固めになってる時が多い。

(たぶんキックの返りを期待して固めに張る人がいるせいか。)

面倒で時間がない時は、ビーターの当たる面の左右4つ(時計の2、4、8、10時)だけネジ調整。


2.ミュート

それでもタイトさが出ない時はタオル、かばんなど手持ちのものでミュート。

ポイントは表ヘッドの裏側にくっつくようにタオルなど突っ込んでミュートする所。

キックをしてもずっとヘッドにくっついているように、

重しなどでタオルを固定できるとベター。

ただし、裏ヘッドはマイク1本分の大きさの穴しかあいてない事が多く、

そこからミュートできるものを突っ込めるかどうかが最大のポイントだったりする。


3.キックの仕方

オープン(蹴ったあとすぐにビーターをヘッドから離す)では蹴らない。

全てクローズ(踏み込んだあともビーターつけっぱなし)でヒールアップで踏む。

ビーターでミュートする分、タイトになる。

ビーターの位置はバスドラの真ん中をヒットするようにシャフト調整。

二つ打ちの時は二つ目を強く踏む。メリハリがつく分、タイトに聴こえる。

何れにしても、ハットとかと同じくスタジオ特性が大きいはずで、

ほとんど経験ないけど、狭くてライブなスタジオだと調整はキツいかも。

スネアみたくテープミュートはやったことなし。

聞いた事もないので意味なしでしょう。(倍音カットするわけでないので。)

2005-05-08

[]隣の成果主義 溝上憲文(光文社

1.経営者は「成果主義」をやめる気などさらさらない(It's Unstoppable!)

(1)成果主義(performance-based pay system)

・日本では3年間で行う段階的導入が多い。

・当初は導入賛成多数だが、3年目で反対が多くなる。

(2)年功序列型と成果主義型の決定的な違い

①評価する期間の長さ(年功序列:10~15年、成果主義:2~3年あるいは1年)

②具体的な成果(実績)に現れない能力主義と成果(実績)でのみ評価する成果主義

・導入と意図する側の罠(trap)に陥り、ことの本質(nitty-gritty)を見誤らないこと

・能力主義の評価項目が年齢と共に自然と身につく知識・経験的な項目が多いため、

 結果的に能力主義=年功序列となっている

・一度身につけた知識・経験的な能力は衰えないという考え方であれば、降格(demotion)もありえない

・日本型社会(高年齢化)において年功序列の給与体系では人件費は増大の一途をたどる

2.制度自体に設計ミスの多い「日本型成果主義」(Design Errors)

(1)旧制度を並存させた「折衷型成果主義」

旧: [給与]=[資格給(能力給)]+[本給(年齢給)]

新: [給与]=[資格給(能力給)]+[業績給]

・能力給が年齢給に近い固定給として運用されている限り、降格(disqualify)はあり得ない。

・業績給も過去の給与をベースに決定することが多いため、

 先輩/後輩間の給与逆転となるような大きな格差は生まれない。

(2)「目標管理制度」(MBO=management by objective)の運用失敗(富士通の失敗例)

・社員の多くが達成しやすい目標(easy goal)を設定

・公平な目標管理能力のある管理職の不在

・無意味な定量値(ミーティング回数、顧客訪問回数など)によるプロセス評価

・権限と責任のない管理職(課長)に目標管理による数値目標(numerical target)を求めた

(3)評価の不正行為(foul play)

・格差をつけたくない場合

 部下に疎まれたくないという評価者の心理

・格差をつけたい場合(特定の部下のみ昇進させたい場合)

 あらかじめ評価点数に達するよう逆算して評価点数を調整する

・異動が決まった部下の評価を極端に下げる

 部署の人件費原資を残った部下に分け与えたいため

3.”無能な評価者”が成果主義を崩壊させる(Unfair Evaluation)

(1)理想は360度評価(部下の上司評価による上司降格もあり得る制度)

・上司と部下が談合し、正しい評価不能とならないような仕組みが必要

・社長以下全社員導入し、誰がどんな評価をしたかは通知せず、評価結果のみ通知する

4.サラリーマンの給与は今後10年間で確実に3割下がる(Salaries Fall Further)

(1)日本の給与水準(pay average)は全体では欧米より3割高い

(2)現金給与総額は1997年をピークに減少(厚生労働省「毎月勤労統計」従業員30人以上の企業対象)

5.各社はこうやって「賃金格差」を拡げている(Spread of Pay Difference)

(1)現在のデフレから高度経済成長期のようなインフレ転換はあり得ないため、全体原資減少への施策として、”成果主義”というツールにより賃金格差をつける

(2)定昇/諸手当廃止により、成果のみによる賃金格差が広がる

6.公務員にも押し寄せる「成果主義」の波(The Wave Over Public Officials)

(1)日本郵政公社の新人事制度

・過去3年間の実績が求められている役職の責務に達していない場合、「レッドカード」(降格)対象

・昇任志願制(volunteer system)により、本人に選択させる(筆記による実技結果より本人アピールによる面接重視)

7.成果主義の「理想型」は存在するのか(Where is a Perfect System?)

(1)「日本型年功制」のメリット

・社員への動機づけ(work motivation)として「金銭的報酬」でなく「次の仕事の内容」で報いる

・昇進(よりレベルの高い仕事)(promotion)と昇格(金銭的報酬の増額)(upgrade)の分離による恊働(collaborative work)の維持

(2)職能給運用のむずかしさ

・求められる能力の多様化に職能区分が追いつかないため、経験値(年功的処遇)で測る要素が増加せざるを得ない

(3)「人事報酬委員会」の導入

・社長を委員長とする「人事報酬委員会」で人事評価結果への不満調整実施(日興コーディアルグループ)

(4)各人の目標設定値の情報開示

・匿名により全社員もしくは自分と同じレベル社員の目標値を開示

8.「成果主義」と共存するか、戦うか(Peace or Battle?)

(1)評価を上げるための”姿勢”とは

・誰もが驚くような仕事を1つで良いので達成する(ただし、着手前に上司へ事前連絡必要)

・定型業務では納期厳守とする

・突発的な雑務も”快く”引き受ける

(2)成果(結果)の出せる人とは

・仕事(命題)に対して自分なりの仮説を立ててから取り組む

・すぐにやる(Do it right now.)、手際良くやる(Do it well.)

・どのような考えで取り組んでいるかを逐次説明、報告できる

2005-05-07

[]今年度初泳ぎ

会員の変更手続きが面倒で今年2月に行ったきり、泳ぐのをサボってた。

午後から気持ちよく晴れてきたので、GWボケから体を戻す事も兼ねて、3ヶ月ぶりにフィットネスでひと泳ぎ。

いつもの土曜より断然空いていた。GW最後の土日だし巷はやはり旅行か行楽してる人が多いという事か。。本当は朝予定してたテニスがやりたかったんだけど。

今どきの雨は梅雨みたくジメっぽくなくて、降った後が良い感じ。

風の匂いや空気感が南の島っぽく感じられてなかなか快適だ。

[]ロールや

http://www.jiyugaoka-rollya.jp/


なんだか行列を作ってるオバさま達がいたので「なんじゃろう?」を思ったら、ロールやとかいうお店だった。蚊取り線香みたいなロゴが目印。

和のテイストが売りらしい。となると食べるなら抹茶ロールか?

カプチーノロールもうまそうだ。3時のおやつ(古い)にちょっと贅沢するときはこれかな。

2005-05-06

[]Drums Setその後

学生時代に購入したDrumsSetの嫁ぎ先(スタジオ&ライブハウス)をようやく見に行った。


http://d.hatena.ne.jp/hiruta/20040129


思えばもう1年以上も前に出てた話で。。

13の深胴のワンタムはやはり使い道がなかったようで、お蔵入り。

16フロアと22バスは問題なく使えたようで、スタジオ用のセットに生まれ変わっていた。

予想外に使えなかったのがハイハットスタンド。どうやら三脚タイプは嫌われるらしい。

今どきの若者ドラマー?はツインペダルが主流?のせいか、(左足用)ペダルスタンドの邪魔をしないようにスタジオのハイハットスタンドは二脚にしておくのが多いとの事。

材はバーチだけど、もしかしたらこれはだんだんなくなってきてるような気が。。

今(数年前から?)シェルはメイプルが主流なのかな。ライブハウスのセットもやっぱりメイプルだった。

そういえばスティックのヒッコリーもだんだん少なくなってきてるという噂が。。悲しいかな。

嫁ぎ先のオーナー曰く、セットの金属部分全て磨き直すだけで2週間近くかかったとか。いやはやお手数掛けました。

2005-05-05

[]Interaction/ Chick Corea & Gary Burton 1997


http://store.yahoo.co.jp/dvdirect/4980884112681.html


バートン先生はCDではライブ(イン・コンサートとか)も聴いたことあったが、今回初めて動くバートン先生を拝見。予想以上に凄かった。

山下洋輔のお仲間?の香取良彦が「彼はミュートが凄い」とたしか言っていたので、注意して見てたら、素人目にも3種類くらいは使い分けてたような。。

ときおりマレットだけでなく、直接指も使ってミュートしてたようにも見えた。正に神業。

あれで音が濁るのを防いだり、当然ダイナミクスもコントロールしてるのだろう。ああした地味な演奏技術はたぶん会得するのは大変な気がするなぁ。


※NHK教育「ジャズのオキテ」カトリヤン教授役?で香取良彦がコメントしてたような記憶。

2005-05-04

[]モノマネ


CATVでジミヘンとZepのモノマネバンドのライブを観る。笑った。


ジミヘンは左利き用のストラトをわざわざ右利き用に張り直して演奏してた。贅沢な仕様だ。どうせならちゃんと左で演奏すれば良いのに。

今の機材で音が似てるのは当たり前かと思うけど、ボーカルもなんとなく似てて、笑えた。

アメリカ国歌もデジタルな歪みで本物より音的には迫力があった。

ライブの最後にギターは燃やさなかった。やっぱり左利きストラトはもったいないのかな。残念だ。やるなら徹底してやって欲しいものだ。


Zepはシナモンとかいう割と有名?なバンド。こちらも笑えた。

特にジミーペイジ役?の人が服装、風貌共に似てて、Zep好きな人ほど笑い指数増大といった所。あのドラゴンスーツは特注なんだろか?スタイルが本物より微妙に太く短いのはご愛嬌か?レスポールは本物?のせいか良い音してた。

選曲がThank youとか渋いのもあって、その辺は良かった。

聴いた事のないアレンジもたぶんブートのライブバージョンの完コピなんだろう。


Drumsはどちらもダメダメだった。

ミッチミッチャル役の人は、あまりにもパワーがないという感じ。

スネアのシングルストロークはたしかに速かったけど、それだけじゃぁちょっと。。

ボンゾ役の方は普通にリズム刻んでる時はなんだかスピード感ないし、タメて叩いて欲しい所は全然タマってないし。。バスドラは聴こえないし、スネアの音も軽過ぎかも。これはPAのせいか?Drumsソロは映像になかったけど、やる時は素手で3連するのかな?

2005-05-03

[]仕事に活かす“論理思考” (ちくま新書) 本田有明(ちくま新書

1.<複眼思考>で見えてくるもの

(1)積極的傾聴

・傾聴後、相手に発言内容を整理するよう促す(整理完了=半分以上問題は解決している)

(2)翻訳能力

・相手の使っている言葉の意味を分析する

・キーワードを双方で確認し合う

・各人が持っている言葉のイメージに騙されない事

(3)バランスシートの発想

①意思決定する際は、良い所/悪い所を同じ数(10項目以上)列挙する

②どちらかに偏見がある(項目が多くなる傾向あり)と感じたら、項目を分析し絞り込む

③分析の結果、逆の要因に転化しないかどうか再考する

(4)目標設定

・できるだけ具体的な表現で記述する

(5)問題解決能力

・問題発見の感度が良いと問題解決能力も高い

2.<三点発想>で構造的理解を

(1)(対話で)論理をふくらませる技術

・二者択一の議論でなく第三のアイデア(建設的議論)を思考する(ダイアローグ)

・人に説明する時は3つに分けて話す(AND/OR/NOT、現在/過去/未来などで分ける)

・人の話を聞く時は3つの解釈を意識して傾聴する(Yes/No/So What?)

・人の話を理解する時は3つに分けて自答する(要約/判断/結論)

・人から指示された時は3つに分けて対応する(急/緩/捨)

 →判断に迷う場合、後日確認する

 →「捨」の中には、部下に任せる対応もあり

3.<抜本塞源>(抜本策により問題を源から塞ぐこと)という考え方

(1)ゼロベース思考

問題を「減らす」ではなく「なくす」にはどうすべきか考える

(2)先手を打つ

相手のある仕事(上司/客からの依頼)は、朝一番に確認し、

一日の仕事の段取りを先行して決めてしまう

(3)作業の効率化

・会議は起立して実施(キャノンでは経営会議でさえメンバー起立で実施)

・ノー残業デーには定刻に管理者自ら職場消灯

・アイデア立案も所要時間決めて会議実施(ただし各人の事前準備が必要)

(4)自己実現施策

①自分の強み/弱みを分析し、強みをより活かすための必要条件をあげる

②必要条件をクリアできるための方策として、自然と自分を誘導できるようなアイデアをみつける

③行き詰まったり、悩んだ場合、期間を決めて問題解決のスケジュールを決めてから取り組む

④スケジュールは情報収集をいつまでに行い、分析/意思決定をいつ行うかでよい

⑤意思決定はできるだけ良い環境で行い、合わせて自分へのプレゼントを与える

4.<顧客志向>を哲学に高める

(1)真のCSとは何か

・顧客の立場を実際に追体験して、状況を理解する事

(2)CSの3つのレベル

①方針(=目的)②戦略(=方法)③戦術(=手段)

・上記3つを具体的に明示して、社員全体の共通認識とする事

・③のみ(利益を得るためのCS)の位置づけだけだと曖昧に伝わる事になる

・究極のCSは「人」自体を大切にする事

・CSに基づいた組織は従来とは逆さまのピラミッド構造となる(従業員>管理職>経営者)

5.<自己否定>の論理を内包する

(1)「菊と刀」(第二次大戦後のアメリカの日本研究報告書)が指摘した事

・武士道にある忠義は残っているが、肝心の「仁」がない

・企業内ではうちわの理屈(上司や組織への恩や義理)が重視され、普遍的な善(=仁)がないがしろにされる

・「仁」に即した義務(=ビジネス・エシックス(職業倫理))から発生した命令遵守のため、

 時には自己(=自己の都合や企業利益)を捨て去る事(参考:カント「道徳形而上学原論」)

・うちわの理屈が曖昧だと甘い考えに傾きやすいため、社員服務規定は厳格であること

・リーダーには公共性と倫理性が求められる(参考:マルクス・アウレーリウス「自省録」)